通過金健米業品牌策劃案例，為目前困難重重的大米品牌策劃策略提供一些借鑒，金健米業十年品牌之路，為有心創立全國品牌的企業提供了一些啟發。

很多大米企業面臨大米品牌策劃如何做的問題，然而很多客觀因素的制約，使大米的品牌化運作困難重重。品牌大米市場發展緩慢，主要的外在因素是發展不成熟的市場主體，而更根本的內在原因是大米的品牌運作受到行業資源組織方式的制約，其中原料采購是主要的問題。大米做品牌必須要確保大米能在市場上持續、穩定的供應，這與稻谷本身的季節性產出和自然性收獲是相互矛盾的。

那品牌大米企業的未來出路在哪里？究竟大米品牌策劃策略怎么做？從金健米業的案例中或許能得到一些啟發。

金健米業品牌策劃的十年借鑒

1998年，金健米業成功上市，成為“國內糧食第1股”，從此正式開始向“國內大米第1品牌”進軍，建立了穩定的全國20多個省市自治區的營銷網絡，在2001年成為國家首批農業產業化龍頭企業，在2004年成為“國內500最具價值品牌”唯一入選的大米品牌及國內首批大米名牌，并在國家大米行業標準修訂組成單位中成為唯一的企業代表。

金健米業成長于內地并不發達的常德，并從一個傳統的糧食企業投胎換骨，品牌之路雖然看似驕傲和順遂，但也付出了一個大米品牌探路者的代價。

1、以拳頭產品打天下，第1步局限于貿易和推銷，最后不得不收縮戰線。

1999年，剛剛上市的金健米業力圖將幾個優質品種大米推向全國市場，在中央電視臺黃金時段連續投放了3個月的廣告，并將營銷人員派駐各省開展營銷。但當時公司忽視了一個重要的問題，就是不同區域消費習慣不同，南方大都習慣秈米（長粒、粘性?。?，而華北、華東大都習慣本地或東北的粳米（橢圓形、粘性大）。金健大米必然在某些地區出現了水土不服，再加上過高的運輸成本，使產品的定價過高。雖然央視廣告起到了很好的招商作用，但因為營銷思路局限在貿易和推銷上，幾乎沒有品牌營銷策略，導致最后得不收縮戰線。

2、自建終端，第二步未能及時轉型，后續不得不撤銷。

經歷了第1步的慘痛教訓之后，第二步決定先從區域市場著手，做強區域再圖全國。為了品牌知名度的提升、流通渠道的縮短，2000年嘗試在長沙自建終端，建立了只銷售金健大米的糧油連鎖便利店，一度收到了不錯的效果，使品牌影響力得到了大幅提升。但后續相繼進入的大賣場和大型連鎖超市，改變了人們的購買習慣，糧油便利店產品品類單一，已經無法滿足消費者的需要，經營難以為繼。

金健米業的大米品牌策劃策略未能應對市場趨勢，及時調整轉型，再加上缺乏商業管理人才，后續自建的終端不得不撤銷。

3、借鑒快銷協商模式，第三步操作費用過高，成為了“雞肋”。

公司始終希望能找到打開全國市場的操作模式，2002年在北京試點借鑒快銷品的協銷模式。讓本地經銷商承擔配送和資金結算任務，而市場開發和維護，由金健公司建立的本土化終端管理團隊全面負責。協商模式的特點是鋪貨速度快，只要付了進場費，便能很快進入市場終端。但后續高昂的人員管理、市場推廣及維護等費用讓原本利潤就很薄的金健米業進退兩難。

因為市場推廣和維護的投入不足，使銷量增長緩慢，而大米利潤薄也難以刺激經銷商的積極性，后續導致協商模式成為了企業和經銷商的“雞肋”。

經過多次嘗試失敗之后，痛定思痛，金健米業重新審視大米品牌策劃策略，后續進行了適合自身及市場實際情況的品牌營銷模式。

1、“全國性品牌、區域化產品、地級城市運作”的市場運作模式。

2、“通過樹立企業知名度，來提高品牌和產品知名度”的品牌推廣方式。

國內品牌大米市場競爭還沒有最終定局，大米品牌策劃策略仍存在較大的發展空間，也為更多大米新品牌提供了舞臺，雖然金健米業的品牌營銷有著獨特的歷史原因及客觀因素，但值得立志建立全國性品牌的大米企業去深入借鑒和研究。