格蘭仕原是一家生產羽絨制品的廠家，1993年轉產微波爐。在品牌毫無知名度、國內廣大消費者還不知道微波爐為何物的時候，格蘭仕沒有采用大規模形象廣告宣傳的品牌營銷方式，而是獨辟蹊徑采用引導方式，在全國400多家報紙、電視上開設專欄，介紹微波爐的知識、菜譜、消費指南等，并借以塑造企業形象、傳播企業文化。他們花費一年多時間編寫出目前世界上微波爐菜譜最多的微波爐使用大全及菜譜900例，并印制幾百萬張微波爐菜譜光碟免費送給消費者。

用格蘭仕公司董事長兼總經理梁慶德的話來說，別人是在用轟炸式的廣告來強占市場，而格蘭仕則是在用知識和文化來培育市場，二者在消費者心目中的地位差別可想而知。這就是為什么競爭對手的廣告費遠遠超過格蘭仕，而產品卻賣不過格蘭仕的原因所在。

格蘭仕的價格戰十分有特點，是策略指導下的價格戰。規模每上一個臺階，就大幅下調價格。其特點之一是消滅散兵游勇的目標十分明確。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異。當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，結果規模低于200萬臺且技術無明顯差異的企業陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規模的機會，在家電業創造了市場占有率達到61.43％的創舉。計量經濟學直接與營銷學完美結合，格蘭仕是成功的典范。

格蘭仕在流通領域采取的是"簡單就是力量"的運作模式：只做中間，不做終端。格蘭仕一開始涉足家電，就確定采用區域多家代理制，少走彎路。這一整合社會資源的做法降低了營銷成本和經營風險。同時，格蘭仕宣稱，不搞分銷網絡及終端建設，讓商家"經營零風險"，讓經銷商吃了一顆"定心丸"，減少了工商之間的猜疑，有助于建立一種穩固的利益共同體。在這個共同體里面，格蘭仕充當"市場管理者"角色，堅持按代理商實際"消化"能力簽訂代理協議，擠掉泡沫。此外，堅持剛性的營銷政策，打壓低價傾銷售和竄貨現象。這樣，盡管格蘭仕微波爐返利用率低于同類品牌，但由于其銷量大，品牌認知度高，公司給予強大而持久的市場拉動力，確保市場暢銷，經銷商"推動"成本降低，絕對利益容易得到滿足。因此，廠商之間形成了"精心開拓市場，齊心捍衛市場，開心分享市場"的良性循環。

從企業營銷策劃的角度看，不管是合作或是競爭，都是為了占有市場，分享市場，所以，為了進步，合縱連橫，遠交近攻的競合，有時是難以避免的。格蘭仕常務副總梁昭賢認為，企業競爭應該是你好，我比你更好，然后共同進步。國內的企業傾向于多元化，走的是小而全，大而全。而格蘭仕走的是一種大生產、大流通、大配套的道路，在一種大工業產業鏈接的過程當中，自己做一個生產環節。格蘭仕就是要在家電業的生產制造環節做精、做透、做強。